中国没有Big Pharma？复星、恒瑞、科伦博泰共议“修炼”之道

“中国没有Big Pharma！”

恒瑞医药总经理戴洪斌如是说， “中国目前的生态中确实有Pharma和biotech，恒瑞也只是Pharma公司。”

(资料图)

有国际化的产品才能成就国际化的企业，然而，国内的现状却是新药研发高度同质化、商业化能力弱，且在支付改革深化、国际关系变革、投资热度降温等多重因素的叠加下，创新研发似乎感受到了在全球缺乏竞争力的“无力感”，如何直面挑战、成就有全球商业价值竞争力的产品，成为整个行业需要深入思考与探讨的问题。

在由中国医药企业管理协会指导，E药经理人、赛默飞世尔科技主办的2023中国医药创新100峰会上，以“穿越周期，洞悉医药创新未来”的高峰对话中，中国医药企业管理协会副会长、E药经理人系列媒体出品人谭勇代表行业发问，就寒冬何时结束、企业如何修炼“内功”、创新价值商业化、Biotech，Pharma，资本之间的格局变化等话题，与复星医药执行董事、首席执行官文德镛，恒瑞医药总经理戴洪斌，科伦博泰首席执行官、国家生物靶向药物工程研究中心主任葛均友，展开了对当下生物医药行业的“温度”的经验和感知以及在未来的周期中如何提升产品乃至企业竞争力的战略思考的讨论。

毋庸置疑的是，无论环境“温度”如何变化，生物医药产业是永远的朝阳产业，要对此保持信心。但目前行业仍然存在着诸如follow式创新、支付体系不完善等待解难题，“破局”的最终答案就在于做出有全球竞争力的产品，实现最大的商业价值。而成就有竞争力产品的逻辑是首先要修炼好内功，搭建商业化、人才、研发体系，成为有竞争力的企业。

谭勇：行业很关心的问题是，在资本寒冬下，环境的“温度”怎么上升？我们期待在哪些方面进行突破？

文德镛： 谈到行业的温度，今天的主题“创新进化、韧性向前”是一个非常好的诠释。行业的发展目前面临非常大的压力，比如创新成本的分担，美国市场的开拓、发展中国家市场规范性带来的压力等。中国生物医药的发展经历了从仿制药到fast follow，再到今天我们谈的Best-in-class/First-in-class这样一个过程。作为复星医药，我们每一个阶段都经历了，也参与了。我们在创新、全球化的方向是坚定不移的。

我相信在未来政府对生物医药产业也会有一些实际的动作和支持，当然我们企业还是要练好内功，做好内部能力体系建设，对标全球的法规、标准及要求，扎扎实实的把各项工作做好。

戴洪斌： 每家企业都有自己的特点。但是生物医药行业首先是一个朝阳产业，中国的人口基数，临床需求远远没有被满足。从这个角度来讲，中国的生物医药产业大有作为。当然目前也遇到一些问题，就包括出现了“春寒料峭”，但是好在温度已经开始变暖。

当然，我们也必须面对一些问题，首先是国际环境，对企业的国际化战略和供应链的稳定都会带来一定程度的影响；其次，目前follow式的创新也是一个问题，会浪费很多宝贵的资源比如很稀缺的临床资源；第三， 现在创新成果还面临商业化生态的完善问题，最后一公里的问题非常突出，到现在也没有很好的办法解决，目前缺乏多层次的支付体系，现在的支付体系很难承担起未来的创新和发展，我们需要发展多层次的商业保险以及构建其他的支付体系。 我想随着这些问题的解决，包括环境的改善，国内的医药产业前景是可期的。今年整个医药产业跟政府对经济的定调可能有点像，会稳中有进，稳中有升。

葛均友： 我们计划在港交所IPO，正在路演的过程中，近期已经接触了全球上百家的基金和投资机构。实际上，大环境的温度和未来的发展方向也侧面反映出了投资机构的关注点。

市场上并不缺资金，但是他们更希望去投资一些更好的、更有增长性的、更能看到投资回报的企业和项目。不过资本相对以前更加谨慎，谨慎体现在两个方面：首先在过去的一段时间里中国的创新经历了一个爆发式增长的阶段之后，热度出现了下降的过程；第二，他们当然还是希望能够看到更好的项目，真正有国际化的竞争力项目，资本还是非常有意愿投资的。

每个企业所处的处境不一样，所以感受到的温度肯定也不相同，所采取的措施也是非常有差异化。生物医药行业是朝阳行业，未来一定有大发展。不管在中国还是全球；对于优秀的生物医药企业来说，一定是机会大于困难和挑战。所以要有信心和坚持，因为创新研发的周期是非常长的，如果因为短期的周期波动而动摇的话，那就永远落在浪潮的后面。所以应该像刚才大家所说的，要练好内功，只要产品有竞争力、企业有竞争力，周期就是为你而生，企业也一定会有更好的发展。

谭勇：每家公司情况不一样，这个现实情况其实非常值得我们思考。我们往往很期待去学习别人的做法，结果就会造成跟随、出现研发的累积、内卷等现象，这还是值得我们去思考的。另外，连恒瑞这样的大公司都在关注商业化的“最后一公里”，我们也在很多场合都能够听到企业对于打通“最后一公里”的集体呼声。

近些年来，生物技术的突破还是让人非常期待的，技术的突破也确实解决了很多过去临床尚未解决的需求。我想在这样的外部环境下，大家也很想了解每家企业在内部经营管理方面的节奏和重点布局。

文德镛： 关于内功的能力建设，相信每一个企业根据自己的特点都有一些思考或准备。复星医药主要体现在两个方面：首先是商业化能力，无论是自研还是BD，我们最终要考量的是商业价值，从全球看、从中国看它的商业价值。 事实上，复星医药一直有这样的基因和传统。无论是mRNA的合作、新冠口服药、达芬奇机器人还是细胞治疗的这些合作，一方面我们要看产品的战略，对公司发展的战略，另外，要看产品最终的商业化价值。我们在美国已经开始了商业化的尝试，比如复宏汉霖的PD-1，还有与柯菲平合作的P-CAB产品未来的机会；第二个大方向是研发能力的建设，除了内部研发效率的提升，我们在研发管线的优化、建立科学委员会的升级版等，通过这些方式来提升整个临床项目的研发价值和内部体系能力的建设。同时强调对外BD合作、内部孵化，通过投资收购等方式来丰富产品管线。

谭勇：商业化能力和研发能力，是两条主线。复星近些年合作了很多产品，进行了多元化的发展，从2015年的创新周期以来，包括复星在内，整个创新药领域都等到了大力发展。从行业的角度来说，大家也同样关心恒瑞的“内功”是如何修炼的。

戴洪斌： 打铁还需自身硬。肯定首先要练好内功，对于恒瑞来说，首先我们要做有价值的创新，什么是有价值的创新？就是要能够解决临床目前不能解决的问题，这是创新的核心价值。

围绕这个核心价值，恒瑞的创新工作，主要是掌握三个字：第一个叫新，第二个叫快，第三个是特。我们要做更新的研发，要提高效率，尽快的把产品推向市场，我们还要做得有特色，也就是形成自己的技术优势。

我们第一个有价值的方式是，通过药物来解决医者的盲点、患者的痛点，所以我们要做创新；第二我们要把人用好。人是创新的核心，所以我们要构建一个有效的人力资源配置体系，能够用好人、用对人；第三，要集中精力做好平台的建设，比如最近热议的1811就是基于恒瑞的ADC平台筛选出的非常优秀的新分子。 把技术平台构建好以后，就能够产生出更多的新产品，另外，体系能力的建设也很重要，要能够把各种资源和要素有效的整合起来。

谭勇：对于聚焦研发满足临床需求，我想大家是很有感受的。理论上一个产品你能做得出来，在逻辑上别人也一定能够做得出来，只是时间快慢的问题，一旦做的慢了，就会错失专利，这也是对商业价值的保护。整个创新的生态，现在是百花争艳的状况，我们也看到了有相当大的创新能量，本土的创新力量非常惊人也非常迅速。这些情况的存在，也会在企业战略具体到产品管线的时候，要去做一些综合的考量。

葛均友： 科伦博泰目前还在初创阶段，需要修炼的内功还有很多，但总结起来也是有三个方面。

第一个方面是研发技术和平台体系的深化，也就是前面讲的技术平台上的延展、聚焦和深化，这是研发阶段要做的事情；第二个方面是临床开发能力和体系建设。也就是如何把临床做的又快又好，因为创新研发是“唯快不破”，做慢了就没有任何的价值；第三个方面是全周期的创新体系建设，比如进行国际化的生产质量体系能力的建设以及未来商业化能力的建设。 因为科伦博泰的产品今年和明年陆续会获批上市了，所以商业化能力的建设是我们目前工作的重中之重。虽然科伦药业控股股东会给我们提供很多的资源和支持，第二大股东默沙东也会给我们提供一些全球化的资源支持，但核心还是要把这些支持转化成真正的能力和业绩。

戴洪斌： 从恒瑞的经历来看，2011年我们第一款创新药产品上市，去年已经上市了12款。这12款创新药基本跨越了12年。12年里我们投入300多亿人民币的研发费用，这也是恒瑞内生增长的第一个通道。

我主要分享三点，第一，要创新就要坚持投入。如文总刚刚所讲，对创新的投入有时会跟股东利益形成一定的矛盾。但这是短期的，长远来看我们的战略目标是一致的。在我们刚刚公布的年报里，恒瑞的研发投入已占到销售额的近30%。

第二，要坚持有所为有所不为。在关键技术领域，我们一定要聚焦源头创新继续加大投入，缩短跟MNC之间的差距，努力实现“并跑”，我们现在大部分是“跟跑”；第三，要开拓国际市场。 要两条腿走路，在自主研发的同时跟更多的海外公司合作，借力打力借船出海开拓市场。

谭勇：创新要靠坚持。在与企业家探讨的过程中，我发现由于创新存在非常大的不确定性，导致很多人不敢或不愿去投。但“内功”的修炼需要循序渐进。

葛均友： 科伦从2012年开始布局创新药研发，但博泰公司正式成立于2016年。首先，如果没有中国药审改革可能就没有科伦博泰，就没有我们的科学家们一起来做这件有意义的事情，所以我们是政策的受益者。

其次， 从我们的控股股东科伦药业来讲，经历几十年的发展，和恒瑞、复星等其他大的制药企业一样，遇到的问题和采取措施也是雷同的，我们通过坚定不移的推动“三发驱动”和国际化战略，这也是它成为中国头部企业的最核心的原因之一。

第三，我们博泰本身在近几年也做了很多总结和反思。从2012年布局创新研发，一开始也受当时创新热潮影响，“广撒网”设立管线，且都采用fast-follow战略，有七八十个产品管线。但后来随着行业周期的变化，我们内部一直在总结和反思，到底是在哪些地方做的不够和不足？后来，我们逐步压缩管线，聚焦核心管线的研发，不断提升优势核心技术，加快临床试验速度和提高临床能力，这让我们能够比前几年有所进步。

谭勇：在当前的环境下，Biotech、Pharma以及投资机构三者之间会形成什么样的格局，各自扮演什么角色以及我们期待三者是一种怎样的关系？

文德镛： 我希望未来三者之间的关系未来更紧密。在投资方面，Biotech公司大多团队小型化，投资应该说有自己的敏感度和优势，决策效率更高。作为像复星医药这样的制药工业企业来说，我觉得我们的擅长点就是商业化的能力，举一个与真实生物合作的例子。在联合开发阿兹夫定片时，面对春节期间的紧急市场需求，复星医药参与进去短短不到一个月的时间就解决了整个中国市场的保供问题，这是充分利用我们自己的供应链生产平台的优势，以及工信部等政府部门方方面面统筹和协调的结果。在当时的背景下，这就是复星医药和Biotech公司合作的典范。未来，我们也希望与更多的Biotech公司一起合作。我相信只有把各自的优点都发挥出来，才能够建立生态，产生更大的商业化价值，在全球建立起竞争力。

戴洪斌： 首先我认为中国没有Bigpharma，中国目前只有Biotech和Pharma，恒瑞我也认为是Pharma。 从这个角度讲，Biotech和Pharma都希望自己成为Bigpharma，所以现在大家都在争抢成为Bigpharma。

目前，国内没有形成清晰的竞争格局。随着资本浪潮的退却导致一些Biotech在融资时遇到问题，很多资本更愿意和Pharma公司合作,这可能也是竞争演进的一个阶段。目前很难让Biotech、Pharma和资本形成非常稳定的紧密性的关系。未来，在相当长的一段时间里，它们之间的竞争会加速行业的洗牌，优胜劣汰，将来会产生真正的Bigpharma。到那时候Bigpharma会真正做更有实力的事情，而Biotech做它的技术部，这可能在下一个阶段实现。

谭勇：无论是Biotech还是Pharma都有成为Bigpharma的梦想，但需要一个演进过程。当然这也是由中国特色的环境所决定。另外，事物的发展规律是否也意味着大家都会经历这样一个逐步发展的阶段？

葛均友： 美国Biotech和中国Biotech的未来出路可能不太一样，像国内的Biotech都想成为Pharma。首先，我想Biotech和Biotech之间可能也有不同的发展路径，比如一家技术公司里几个人成立一个团队，有核心技术然后专注于某些环节。我觉得这些Biotech会跟美国的一些Biotech接近。可能到了一定阶段，要么产品被收购或授权，要么公司被收购。现在很多大的制药公司也在早期的风险投资中提前布局。这是一个演进的过程，也是个优胜劣汰的过程。

其次，一些大公司孵化出来的Biotech，比如科伦药业孵化科伦博泰。可以基于大股东Pharma优势资源，能够差异化的发展biotech自己的能力。这样资源利用效率、供应保障能力以及可及性等方面会更高。 对于中国来说，因为没有真正的Bigpharma，没有能力像全球top10的MNC一样看到一个好的公司可以用很高的溢价去收购，现在国内Pharma要买Biotech，一看价格那么贵都不愿意买。

另外，对于Biotech来说，如果它有机会能够选合作对象，首选建议肯定是MNC。举个例子，前些年好多公司来找我们合作授权，最后我们选了默沙东。默沙东不是出价最高的，但综合考虑，和默沙东合作可以最大化的实现公司的未来利益和价值。

谭勇：E药经理人产业研究院最近推出CM10，我们和多位企业家交流后发现大家有一个普遍的感受，即目前市场可能对企业的评价过于单一。最后一个问题想请三位企业家谈谈，对公司竞争力的评价应该从哪些维度去评价？

文德镛： 我们企业内部还是有清晰的思考，除了刚刚讲到的产品管线、研发投入这些基本维度外，我们还很看重商业化的能力和价值，BD方面除了Licence-in之外也要关注Licence-out，这也是复星医药这几年需要反思的地方。包括在全球化的过程中，我们非常强调团队对当地市场的理解，比如说美国市场，2~5亿美金的一些产品和商业化能力可能是我们更关注的，我们现在还没有能力去关注如百亿美金的产品管线的能力，实际上它是有很多细微的指标。我们要清楚现在的定位，确实跟国际上的Big Pharma有很大的差距。

戴洪斌： 刚刚讲到的内功实际上也是企业核心竞争力非常重要的体现。我认为 首先就是创新能力，持续的创新能力非常重要，而且一定是有差异化的创新，能解决别人解决不了的问题。所以创新差异化非常重要；第二是平台跟体系。 因为平台的体系保证了创新不是基于哪一个人或者某些人，如果没有他们公司依然能正常运转，能保证创新的主体功能；第三是商业化的能力，创新转化为商业化最终实现营收推动公司发展。因此商业化的能力跟创新的关系好比是“鸟的双翼，车的双轮”，创新和商业化同等重要。

此外，生物医药企业做到一定规模、创新达到一定水平的时候，我们必须把创新成果国际化。必须走到国际上去，把我们的创新成果拿到国际上去检验去惠及更多的患者，实现更大的价值。

谭勇：创新要持续化，有的时候不能持续有很多原因，没有钱是最直接的原因，为什么没有钱又有很多种原因，可能人才流失，所以持续创新能力确实也是考量维度之一。最后一定要看公司的商业情况，接下来请葛总聊聊对这个问题的看法。

葛均友： 刚刚两位讲的非常全面，我补充一点， 除了持续创新能力、未来商业化价值的衡量外，企业要有预见能力和科学决策能力。 这种能力的建设我觉得很重要，公司在立项、项目进展决策过程中、在购买公司或购买项目的时候，能不能正确评估这个项目的价值，这是公司决策体系里一个隐形能力。

这个能力决定了你公司未来的发展方向，要把眼光放长远，创新药研发周期十年，那你得看到十年以后你产品出来面临的竞争态势是什么？它的标准治疗将是什么？面临的其他治疗方式如生物药、化学药、甚至基因治疗是什么？在未来治疗这个疾病的时候，你的药有没有竞争力、有没有市场、有没有优势、有没有疗效和安全性优势或者是成本优势，这对于一个企业来说更是有预见性能力的体现。这个预见的能力里面，背后考验的是科学能力，团队、人才。当然还有科学开放的文化，即你愿意去倾听不同的声音。

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